Cforf.ru

Виды организаций и управление ими

Принятие решений

Неудачные решения при отборе кадров могут привести к значительным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. Правильный подбор персонала может внести значительный вклад в повышение производительности большинства организаций; совершенно ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам.

Важно понимать специальные данные, касающиеся валидности любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как правило, используется сочетание разных методов.

Необходимо не только понимать, как применяются в организациях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершенны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно очевидным, если вспомнить о критериальной валидности методов отбора персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидности составил 1,0 (что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент множественной валидности составил более 0,7, чем объясняется примерно половина (0,72 = 0,49) дисперсии в критериальном поведении кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также вполне очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не являются единственным фактором, определяющим поведение любого индивида.

Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все же невозможно прогнозировать, какой эффект окажут на его поведение ситуативные факторы (семейные обстоятельства или явления, связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый кандидат будет успешно работать в организации, но из-за влияния организационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономической ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значительной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в каждом конкретном случае. Диаграмма, представленная на рис. 1, иллюстрирует роль некоторых ситуативных факторов в определении профессионального поведения, и па основе этого потенциальную выгоду, получаемую в результате отбора кадров, можно рассмотреть в контексте.

Рис. 1. Факторы, определяющие поведение на работе

При отборе кандидатов информация о них чаще всего поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных методов отбора. Так, менеджер по персоналу, который должен отобрать кандидата на должность менеджера-стажера, может воспользоваться и информацией, полученной из анкеты, и результатами структурированного собеседования, и баллом по психометрическому тесту. То, как именно он воспользуется этой информацией, зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются количество имеющихся вакансий, характер требований к выполнению данной работы, валидность применяемых методов отбора и компетентность лица, принимающего кадровые решения.

Наиболее разумные способы принятия решений будут неодинаковы для крупной организации, где имеется много должностей одного и того же типа и есть возможность провести статистический мониторинг валидности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где бывает открыта лишь

единственная вакансия. При наличии достаточного количества статистических данных становится возможным эмпирическим путем установить минимально допустимые уровни показателей по каждому прогнозирующему параметру и затем использовать эти данные для принятия решений. На рис. 2 показано, как данные о прохождении кандидатами психологического теста, собранные одной организацией в течении нескольких лет, могут использоваться для определения минимально допустимых уровней показателей. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5