Cforf.ru

Виды организаций и управление ими

Кадровый реинжиниринг

Принятие решения о том, какой из методов распределения функций и контроля за их исполнением найдет наиболее широкое применение должно основываться на анализе соотношения повторяющихся и изменяющихся функций и направлений деятельности. Наиболее распространенным методом для информационной подготовки такого решения является анализ деятельности (Job Analysis). Чаще всего конкретное рабочее место предполагает сочетание повторяющихся и изменяющихся функций. Соответственно их пропорции упор может делаться на то или иное соотношение стандартного контроля с помощью должностных инструкций и контроля посредством индивидуальных планов, периодических собеседований и оценок. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Обязанности распределяются соответственно требованиям ситуации, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители – рядовые работники подразделений. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов:

1. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (сфера ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.).

3. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.).

4. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от _% до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить, хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание.

5. В том случае, если в дальнейшем предусматривается количественное сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, предусматривает: делегирование полномочий, обучение и развитие персонала, стимулирование сотрудников к высокопроизводительному труду, эффективное планирование их деятельности. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников.

Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы. Перейти на страницу: 1 2